在打通转售业务、直客跑通一分钱后，业务勉强算完成了从 0 到 1 的进步，不过后面还有 99 步。在这样的背景下，整个团队状态也发生了一些变化。

认知差

前期转售业务打通相对顺利，这也和转售业务复杂度有关，且团队全部精力在这一部分。直客跑一分钱的过程，就已经可以感受到一些不同寻常，复杂度明显增加了很多，但也算是顺利完成。这就导致了一个认知差，团队的精力实际已经被更多的细节拉扯，但大家的认知仍然停留在转售业务的状态之中。

这就带来下面一个论题，团队内的“大跃进”运动。

大跃进

已经强调多次，整体系统的稳定性有比较大的问题，很多基础平台仍是单点，线上服务不断地出问题也在一次次地做印证。可能是前几个目标顺利达成，带来了一些预期上的惯性。

如果细细去捋，前面的目标是我跟李洋投入精力把系统跑通，其他人相对来说没有那么紧张。在直客跑通之后，整个系统可做的事情急剧膨胀，支持性的工作自然出现极大的缺口。在这样的背景下，再去制定激进的目标其实有些大跃进的意味。就像现在刚把茅草屋搭好，高楼已在脑中浮现。

在团队定型之后，便有很多人反馈，“你们这老板密度太大了”。这也是目前整个团队人员结构最大的问题，在团队会议中我也经常提我的一个感受，团队氛围不像是创业团队。直客系统跑通之后，这个问题被急剧放大。

从我的视角，需要一个运维，把资源管理、基础服务、监控报警做系统性梳理和优化；需要一个偏基础架构的研发，把服务治理的任务承担过去。现在运维和研发人选基本已定，能否给团队带来实质性的收益，拭目以待。

另外的感受，能躬身做事的人仍然受欢迎。

断层

认知差会带来两个严重的断层，或叫割裂带。一个是决策者指定目标和实际情况不符的断层，“大跃进”章节已经阐述；另外一个是在具体目标划分任务时的断层。

对于第二点，今天就遇到一个很典型的实例。简述下，是人群包在线读取的需求，其实分在、离线两部分，但有个介于两者的模糊地带：数据导入在线数据库。按我当时的规划，离线产出和导入打包给了离线同学，这么划分一是因为可以在数据生成时即时导入，再就是在线部分人力异常短缺、是核心目标的最长路径。但在最终评审时刻舟求剑，还是由在线同学负责导入，于是形成了一个奇怪的工作流：离线同学 spark 作业产出数据、写入 s3；在线同学使用 lambda 读取 s3 写入 aerospike。这就是我一直强调的另外一点，这种工作流是在人员充足、跨部门协作等因素下产生的，完全不符合目前小步快跑的组织形式。

在泛擎这么小的团队里面出现这种断层确实不应该。

效率

不管是在易点还是泛擎，人力短缺将是很长一段时间内的常态，因此我一直在强调效率。这是很容易被忽视的一点，尤其是大家沉浸在自我意志之中，以至于不能做到实事求是，导致多走弯路。

最后

在这么小的团队里面，有这种信息差着实不应该。